Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как подтвердить услуги управления для налоговой?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Как вид бизнеса консалтинг представляет собой услуги профессионального консультирования по широкому кругу вопросов экономической, финансовой, юридической и многих других сфер хозяйственной деятельности.
Примеры судебных решений.
Яркий пример положительного для организации решения – Постановление АС ПО от 22.01.2015 № Ф06-18785/2013 по делу № А65-8559/2014. Суть спорной ситуации, возникшей в 2011 году, такова.
Инспекторы по результатам проверки общества сочли, что передача полномочий его руководителя предпринимателю (одному из участников общества) на основании договора возмездного оказания услуг по управлению текущей финансово-хозяйственной деятельностью общества осуществлена с целью уклонения от уплаты НДФЛ (величина претензии – 669 тыс. руб.).
Однако суды (все три инстанции) не усмотрели в действиях общества схемы, направленной на получение необоснованной налоговой выгоды. При этом они привели следующие доводы.
Общество в силу ст. 42 Закона № 14-ФЗ вправе передать по договору осуществление полномочий своего исполнительного органа управляющему. Подобная передача полномочий управляющему является прерогативой общества, поскольку решение данного вопроса находится в компетенции общего собрания участников общества либо его совета директоров (наблюдательного совета), если последнее предусмотрено уставом (пп. 2 п. 2.1 ст. 32, пп. 4 п. 2 ст. 33 Закона № 14-ФЗ).
Совпадение полномочий генерального директора с полномочиями управляющего обусловлено выполнением ими одних и тех же функций по управлению обществом, что прямо вытекает из ст. 40 и 42 Закона № 14-ФЗ. Названное обстоятельство не может доказывать мнимость (притворность) договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему.
Арбитры АС ПО также подчеркнули, что сама по себе регистрация предпринимателя для заключения спорного договора не указывает на незаконность действий участников сделки. В свою очередь, наличие статуса предпринимателя влечет не только возможность применения 6 %-ной ставки налогообложения (разумеется, если предприниматель применяет УСНО с объектом налогообложения «доходы»), но и повышенную ответственность по обязательствам.
Взаимозависимость общества и управляющего (последний, напомним, являлся одним из его участников), по мнению судей АС ПО, не свидетельствует однозначно о необоснованности полученной налоговой выгоды. Последняя лишь может быть признана необоснованной, если взаимозависимость повлияла на ценообразование.
Рынок консалтинговых услуг в России
Первая в мире консалтинговая компания появилась в 1914 году. Она представляла собой службу бизнес-исследований. К началу 1930 годов сложилось понимание, что дальнейшее развитие бизнеса невозможно без четкого стратегического планирования, в том числе в областях маркетинга и кадровой политики. Консалтинговыми услугами, наряду с представителями крупного частного бизнеса, заинтересовались государственные предприятия и представители военно-промышленного комплекса. Безусловно, это дало мощный импульс активному развитию рынка консалтинговых услуг.
Эффективность работы управляющей компании
Официально установленного перечня показателей экономического эффекта от услуг управляющей компании не существует. Но можно предположить, что одним из важных показателей является получение дохода.
Расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода. Они должны быть экономически оправданными, затраты на услуги по управлению обществом — соразмерны полученным финансовым результатам и направлены на получение дохода.
Арбитражные суды, как правило, не связывают экономическую обоснованность расходов на управление с финансовыми показателями управляемой организации. Особое внимание они обращают на признаки реальности затрат на управление и на правильность документального оформления сделки.
Состояние рынка Facility Management в России
Рынок управления недвижимостью в России развивается с середины 90х годов прошлого века. Он постепенно перенимает общемировые тенденции, но очевидно менее развит.
В целом в России рынок более консервативен. Доля недвижимости, управляемой по схеме аутсорсинга, растет, но довольно медленно. В двух столицах доля внешнего управления доходит до 70%. Однако в регионах идея аутсорсинга пока приживается плохо.
Комплексным фасилити менеджментом в основном интересуются крупные собственники недвижимости — от 20-30 тыс. кв. м. При этом у нас активно развивается модель совмещения собственного управления и аутсорсинга отдельных услуг.
В последние годы российский рынок фасилити менеджмента претерпевает трансформацию. Еще до пандемии высокая конкуренция привела к снижению прибыли. Одновременно заказчики стали обращать внимание на «чистоту» бизнеса аутсорсера — оформление всего персонала по ТК, оплату налогов и т. п. Из-за этого компании вынуждено подняли цены. Свое влияние оказали государственные структуры, выводящие собственные управляющие компании и вкладывающие деньги в повышение маржинальности их бизнеса, что подтолкнуло цифровизацию отрасли.
Преобразование рынка, вызванное воздействием этих факторов на фоне снижения темпов застройки, началось до 2020 года и еще не закончено. Участники отрасли еще до пандемии отмечали смену игроков, особенно в среднем сегменте, и появление компаний с узкой специализацией. Ковид усугубил эти процессы. Отрасль управления недвижимыми активами серьезно пострадала в результате локдаунов и дополнительных требований Роспотребнадзора, хотя о масштабах проблем говорить пока рано.
На данный момент можно констатировать, что выросла популярность складских помещений, в то же время офисный сегмент серьезно «просел», появился спрос на гибкие пространства — офисы свободной планировки, коворкинги. По прежнему под высоким давлением находится сегмент ТРЦ — и без того активно развивающаяся интернет-торговля усилилась вследствие ограничений социальных контактов.
В России в сегменте обслуживания объектов недвижимости действует Ассоциация клининговых и фасилити операторов (АКФО). При участии ФНС Ассоциация запустила Инфоресурс ФМ, где есть реестр facility-операторов.
Наши услуги управляющей компании включают:
— выполнение функций управляющего (руководителя) организации;
— обеспечение сохранности имущества, исключающего риски нелояльности менеджмента;
— управление клиент-банком по указанию клиента;
— подготовка всей необходимой правовой документации;
— взаимодействие с бухгалтерами, аудиторами, аналитиками, HR-специалистами, риелторами, поставщиками оборудования и мебели.
| Услуга | Цена |
| Услуги управляющего | От 650 долларов ($) в месяц |
Ошибка 1. Руководитель уделять много внимания тактике
Мнения о том, должен ли руководитель заниматься тактическими вопросами, расходятся. Например, некоторые считают, что начальник отдела продаж должен продавать лично. И это спорный вопрос. Руководитель, конечно, должен владеть продажами на высоком уровне. Это не означает, что ему необходимо делать это. Ведь у него как у начальника есть свои задачи.
Естественно, когда сотрудникам по тем или иным причинам не хватает, руководитель может лично вести некоторых клиентов. Но делать это постоянно ему не следует. Его главная функция — планировать, делегировать задачи, контролировать их исполнение, мотивировать сотрудников добиваться высоких результатов.
Ошибка 2 . Отсутствие контроля
Некоторые считают, что тотальный контроль сотрудников отрицательно сказывается на их результатах, поскольку людям не нравится ощущать за собой постоянную слежку. Так ли уж необходим чрезмерный контроль, превращающий в надзирателя? С другой стороны, в процессе достижения целей очень важно ничего не упустить. И тут контроль очень важен, ведь от него напрямую зависит успех того или иного мероприятия.
Кто заказывает корпоративное управление фирмой?
При рассмотрении вопроса на профессиональном уровне поддержка и сопровождение бизнеса — это деятельность, полезная для любого предприятия. Она позволяет решать сложные управленческие задачи, с которыми не всегда могут справиться руководители и нанятые со стороны менеджеры.
Управленец смотрит на предприятие со стороны, выявляет сильные и слабые стороны, которые необходимо вывести на новый уровень и укрепить.
Управляющий хорошо разбирается во всех юридических аспектах, знает, как поступать в сложных ситуациях, какие рычаги законодательства использовать.
Какие обязанности выполняет профессиональный управленец:
- Составляет грамотный бизнес-план.
- Прорабатывает модель финансирования.
- Помогает руководству составить годовой бюджет.
- Дает рекомендации собственникам бизнеса по сложным и неразрешенным вопросам.
Когда требуется корпоративное управление организацией?
Услуги управления компанией могут понадобиться в четырех случаях:
1.Требуется стратегический рост.
Когда выручка в течение года перестает наращивать обороты, а ее органический рост невозможен, придется привлекать специалиста со стороны. Управленец разработает стратегию, особую бизнес-модель, которая позволит подключить новые направления деятельности и расширить ассортимент выпускаемой продукции.
2.Потеря фокуса детальности.
Орган управления создается на определенном этапе формирования бизнеса. Нередко собственник теряет фокус своей деятельности, не может аккумулировать функции глубокого мониторинга, вести контроль выполнения стратегии. С этими задачами должен справляться управленец, а собственник обязан концентрироваться на задачах, которые в состоянии выполнить.
3.Потеря объективной оценки.
Руководство часто глубоко погружается в дела предприятия и не способно объективно оценивать ситуацию на рынке и свое положение среди конкурентов.
Собственники начинают делать ошибки, что замедляет рост бизнеса, и организация теряет крепкие позиции.
Управленец же принимает решения не на эмоциях, а грамотно взвешивая каждый юридический аспект, учитывая текущую ситуацию и наиболее выгодные шаги для ее разрешения.
4.Отсутствует единая позиция собственников.
Задача управления — не только в стратегиях и построении бизнес-планов. Специалист может примирить собственников с различными взглядами на ведение бизнеса.
Управляющий помогает прийти к консенсусу, работает в рамках бюджета, стратегии и KPI, а также учитывает общую мотивацию, которая позволит достигнуть положительного результата.
В качестве примера для демонстрации возможностей «1С:Управление холдингом» взята следующая группа компаний (далее ГК):
-
ООО «Управление и контроль» — управленческая компания холдинга, оказывает услуги по управлению холдингом.
-
ООО «Метал» — завод по производству строительных металлоконструкций; продукция завода продается как на сторону, так и другим предприятиям холдинга.
-
ООО «Монтаж и строительство» — строительно-монтажное предприятие, выполняющее работы по монтажу по проектам сторонних заказчиков, с использованием металлоконструкций производства ООО «Метал». Также может выполнять работы для прочих предприятий холдинга – ведет ремонт цеха ООО «Метал».
-
ООО «Доставка грузов» — перевозчик, выполняет транспортировку грузов своим автотранспортом по заказам сторонних клиентов, а также по заказам предприятий холдинга – транспортирует грузы ООО «Метал» в случае, если клиенту предприятия требуется доставка продукции до места монтажа.
Предприятия имеют следующую организационную структуру:
ООО «Управление и контроль»
-
Администрация (включает собственника ГК и сотрудников секретариата)
-
Финансовый департамент (планирует и контролирует финансовые показатели предприятий группы компаний, готовит консолидированную отчетность для собственника, занимается организацией учета в ГК, контролирует бухгалтерские подразделения дочерних предприятий)
-
Служба контроля закупок (консолидирует закупки предприятий ГК для размещения на торговых площадках, ведет мониторинг предложений поставщиков, контролирует оборачиваемость складских запасов предприятий ГК)
-
Коммерческая служба (определяет стратегию развития предприятий ГК, контролирует соблюдение плановых показателей продаж)
-
Юридический департамент (ведет договорную работу для предприятий ГК, участвует в досудебных и судебных мероприятиях от лица предприятий ГК)
-
Служба информационных технологий (поддерживает информационную инфраструктуру предприятий ГК, ведет доработку существующих учетных систем)
ООО «Метал»
-
Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)
-
Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)
-
Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)
-
Отдел продаж (сбыт готовой продукции предприятия)
-
Производство (планирование производства, производство, управление хранением материалов и готовой продукцией)
ООО «Монтаж и строительство»
-
Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)
-
Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых выполняет роль финансового контролера предприятия)
-
Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)
-
Отдел продаж (продажа услуг предприятия, планирование работ бригад)
-
Строительно-монтажные бригады (несколько бригад работников, осуществляющих работы)
ООО «Доставка грузов»
-
Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь; секретарь ведет закупки, не относящиеся к основной деятельности по заявкам прочих подразделений – например, канцелярские товары и т.п.)
-
Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)
-
Отдел продаж (продажа услуг предприятия)
-
Транспортный цех (закупка, обслуживание, ремонт автотранспорта; доставка грузов)
Предварительные замечания
В отличие от процесса управления денежными средствами, где можно выделить определенное подразделение в управляющей компании (централизованное казначейство), которое будет оперировать однородной информацией и принимать однотипные решения по всей группе компаний – постановка в график платежей или отказ в оплате, для закупок такую единую службу зачастую создать невозможно. Предприятия, входящие в холдинг, могут выполнять разнородные функции: в моей практике был холдинг, одно предприятие которого производило металлоконструкции, а другое выпускало гофротару. В таких условиях нанять неких «универсальных солдат» (работников такого подразделения управляющей компании) было не возможно. Закупки каждого дочернего предприятия будут существенно отличаться по составу, периодичности, условиям закупок и пр. Поставив перед собой задачу полностью централизовать службу закупок в рамках одного подразделения УК, вы получите закупщиков, средне или вообще плохо разбирающихся во всех областях закупаемых товаров и услуг, что сведет на нет все плюсы от такой централизации. Поэтому, в случае необходимости навести порядок в закупках, стоит говорить об организации именно однотипного ПРОЦЕССА закупок, когда дочернее предприятие холдинга имеет квалифицированных закупщиков, способных адекватно оценить рыночные предложения, а управленческая компания холдинга контролирует ситуацию в целом, с точки зрения соблюдения неких заданных финансовых целевых показателей, той или иной степени абстракции, как-то:
-
Оборачиваемости складских запасов;
-
Соблюдения бюджетов закупок;
-
Соблюдения договорных обязательств в части закупок (сроков поставки и т.п.);
-
Количества рекламаций по качеству закупаемых товаров и услуг.
Также в закупочном подразделении управляющей компании может происходить консолидация потребностей дочерних предприятий, для формирования более крупной партии закупки, а, иногда, и для размещения закупочных лотов на электронных торговых площадках с целью получить наиболее выгодное предложение от поставщиков за счет объема лота.
Ещё одной функцией закупочного подразделения УК является работа по обеспечению внутренней логистики холдинга, когда потребность в закупках, поступившая от одного из дочерних подразделений, оценивается с точки зрения её обеспечения запасами или производственными ресурсами другого подразделения.
Но это опять может потребовать универсальных специалистов, что в случае разнородных видов деятельности невозможно или не эффективно. В моей практике были примеры того, что предприятие пыталось перейти на полное самообеспечение так, что направление металообработки было вынуждено переналаживать производство под выпуск вешалок для одежды для разовой закупки управляющей компании, оставляя без внимания текущие клиентские заказы. Вешалки при этом получились свои, но «золотые» (по крайней мере, «серебряные»). То есть процесс централизации закупок нужно выстраивать с точки зрения комплексной эффективности и тоже придерживаться поэтапного итерационного подхода:
-
Получить единый контролируемый процесс подачи и рассмотрения заявок на закупку в целом по группе компаний, интегрировать свою систему учета и планирования с системами электронных торгов;
-
Внедрить систему оценки качества логистики дочерних подразделений с точки зрения соблюдения финансовых показателей: оборачиваемость запасов, потери при хранении и пр.;
-
Задать мотивацию внутрихолдинговой кооперации для разных дочерних предприятий, так, чтобы специалисты этих предприятий сами стремились предложить что-то закупить или продать своим коллегам;
-
Научить дочерние подразделения планировать и обосновывать закупки в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Как выбрать метод управления, отталкиваясь от стиля
Можно полностью зарегламентировать работу управленца, но нельзя сбрасывать со счетов черты характера. Также как не существует 100% холериков, флегматиков, нет стопроцентных «авторитарных» или «демократичных» руководителей.
Менеджер должен сочетать разные методы управления, исходя из ситуации. В реальном мире управленцам приходится постоянно разделять свое внимание между финансовыми, социальными, производственными проблемами.
Но теоретики выделяют несколько разных методов управления организацией.
1. По целям.
Включает постановку целей и задач для различных подразделений организации. Задача менеджера: обеспечить достижение этих целей без превышения выделенного количества ресурсов.
Реализация метода управления напрямую зависит от стиля. Автократичный управленец ставит цели другим, занимается контролем выполнения работы. Проблема авторитарного стиля: сотрудники часто демотивированы, не чувствуют желания развиваться, предлагать что-то новое.
Консультативный стиль управления — это когда управленец консультируется с командой, узнает мнение персонала, а затем принимает решения. Демократические менеджеры предлагают подчиненным принимать решения самостоятельно.
Метод управления по целям подразумевает использование КПЭ, индикаторов, позволяющих оценить успешность деятельности организации, отдельного человека.
2. По ключевым результатам.
Не всегда достижение цели значит, что будут достигнуты желаемые результаты. Управленец может неправильно поставить цели, а при демократическом или консультативном стиле управления персонал может неправильно настроить свою работу.
Чтобы избежать такой ситуации, «мягким» менеджерам рекомендуется выбрать управление по результатам.
Вместо КПЭ используется OKR (на русском аббревиатура расшифровывается как цели и ключевые результаты). Менеджеру предлагается поставить амбициозную «недостижимую» цель, разбить ее на несколько реальных действий, SMART-целей.
Выбор между KPI и OKR зависит от зрелости компании. KPI подходит для налаженных процессов, понятных проектов, которые реализовывались ранее. OKR выбирают менеджеры стартапов, инновационных направлений деятельности.
Не все проблемы предпринимательского характера можно решить самостоятельно. Причиной может быть буквальная нехватка навыков и знаний. И тогда требуется помощь специалиста. А чтобы найти специалиста, понадобится потратить время и средства. Его нужно будет искать, нанимать, платить оклад, организовывать рабочее пространство, платить налоги и взносы во внебюджетные фонды. Консалтинг позволяет избежать всего за определённые деньги. Вы платите за то, что не тратите время и силы, за то, что получаете экспертную помощь от людей, которые не раз сталкивались с проблемами и успешно решали их. Вы платите за опыт человека.
Консалтинг базируется на поиске проблемных мест, исключения из процессов слабых звеньев, что в итоге и приводит к решению вашего вопроса, будь то менеджмент или другие факторы.
Задачи управленческого учета
Основная задача управленческого учета – предоставление информации с помощью составления типизированных и индивидуальных вариантов отчетов. Вид и состав таких отчетов зависит от их назначения и меняется в соответствии с задачами в каждой конкретной компании.
Формирование структуры управленческого учета открывает возможность решения следующих задач:
- Сбор и консолидация информации о состоянии финансовых, трудовых и материальных ресурсах компании, анализ этой информации.
- Анализ отклонений затрат и доходов от утвержденных показателей.
- Оперативный расчет и планирование показателей себестоимости производимых товаров и услуг, анализ их отклонения от планов.
- Управленческий учет финансовой деятельности предприятия. Анализ финансовых результатов работы компании и отдельных её подразделений.
- Контроль и прогнозирование хозяйственной деятельности компании.
- Прогнозирование ожидаемых событий по различным видам деятельности компании на основе результатов прошедших периодов.
- Обеспечение всех заинтересованных сотрудников отчетностью в удобном виде.
Методы управленческого учета
Актуальность рассмотрения методов управленческого учета определяется его особым положением в вопросах контроля и анализа эффективности работы организации.
Метод управленческого учета определяется набором приемов, правил и способов, применение которых обеспечивает отражение объектов учета в информационной системе предприятия.
Рассмотрим существующие методы ведения управленческого учета:
- Метод параллельного учета. Использование данного метода позволяет достичь максимальной точности и детализации данных. Это достигается за счет отражения всех операций в различных системах учета, например, финансового и управленческого. Метод требует больших затрат, так как каждая система учета построена с учетом различных норм и правил.
- Метод трансформации. Данный метод подразумевает использование одного вида учета. У выбранной или регламентированной законом периодичностью информация трансформируется для использования в другой системе. Точность и детализация этого метода меньше, чем других. Также существуют ограничения по периодичности формирования отчетности – её можно формировать с определенной периодичностью.
- Последовательный метод. Как и при использовании параллельного метода, при последовательном также учитывается информация о каждой операции, необходимая для разных видов учета. Метод менее затратный, так как учет происходит в общей базе, где для каждой операции последовательно указывается информация для разных учетных систем. Например, сначала для операции бухгалтер может заполнять информацию, которую требует бухучет, после чего этот же или другой ответственный сотрудник указывает реквизиты, необходимые для управленческого учета. Это самый оптимальный метод по сочетанию затрат и итогового вида, состава, детализации информации.
Важно учитывать, что построение учета по последовательному методу требует полного описания не только процессов и норм каждого вида учета, но и их взаимосвязей.
Ведение управленческого учета не регулируется на законодательном уровне, поэтому компания сама может выбирать наиболее подходящий способ.
Также можно выделить следующие элементы методов ведения управленческого учета:
- Поиск точки безубыточности. Определяет необходимый объем реализации товаров или услуг, а также методы ценообразования, при котором компания перестанет работать в убыток
- Бюджетирование денежных средств. Означает распределение финансовых ресурсов организации, то есть методика планирования будущих расходов, доходов и движений денежных потоков
- Расчет затрат по процессам. Метод используется в случае выпуска или реализации однотипных продуктов или услуг.
- Расчет затрат по проектам. Используется при реализации товаров или услуг, когда целесообразно отдельное решение или отдельный список работ для каждого клиента
- Предельный расчет затрат. Используется на предприятиях с цикличными бизнес-процессами, каждый из которых можно отдельно описать
- Нормативный учет затрат. Разрабатываются определенные нормативы выпуска продукции, наценки, себестоимости и рассчитывается предельно допустимая норма отклонений плана от факта.
- Директ-костинг. Характеризуется разделением затрат на постоянные и переменные и анализом различных взаимосвязей.
С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.
А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.
Основные цели, задачи операционного менеджмента: что это
Список обширный, однако, мы укомплектуем массу схожих моментов в совместные группы. И так у нас получится:
- Получение дополнительной прибыли, увеличение добавленной стоимости.
- Более качественная продукция и/или улучшение свойств оказываемых услуг. Собственно, очевидно, что с повышением уровня качества, спрос на продукцию также вырастет. Корреляция не прямая, однако, весьма четкая. Поэтому этот аспект также будет влиять и на возрастание маржи.
- Разработка системы, которая будет являться общей для всех классовых внутренних процессов. Единые процедуры для всех действий для бизнеса.
- Уменьшение расхода, издержек при сохранении текущего уровня дохода, а также прибыли. Соответственно, поиск слабых точек, утечек, на каких позициях возникают дополнительные траты, каким образом их можно избежать.
- Решение основных вопросов издержек на логистику. Обычно эта отрасль бизнеса легче всего поддается процессу усовершенствования, потому что сильно зависима от логических изысканий. Больше, чем от технологии или исполнителя. Всегда есть возможность оптимизации.
- Работа со сквозными бизнес-процессами. Они наиболее уязвимы. Ведь при прохождении между отраслями, именно на моменте стыка чаще всего возникают сложности. И структура операционного менеджмента позволяет их минимизировать.
Текущее состояние системы в РФ
Практически в каждом виде деятельности, в любой сфере услуг наблюдается постоянный рост конкуренции. Соответственно, руководящее звено предприятия всегда находится в поиске решений по увеличению эффективности. Поэтому и обсуждаемая тема так актуальна.
Сейчас в стране зачастую вопрос решается с цифровой точки зрения. Действительно, приобретая более современное программное обеспечение для решения организационных, финансовых, отчетных задач, мы значительно экономим и время, и деньги. Соответственно, происходит та самая оптимизация.
Отличным выбором для приобретения надежного ПО может стать «Клеверенс». А благодаря специальному оборудованию, совместимому с софтом, например, ТСД, можно организовать быстрый и удобный сбор, обработку и передачу сведений о товаре/грузе/продукте в базу данных организации.
ПО от «Клеверенс» — это:
- Индивидуальные решения, разработанные сугубо под конкретное специфическое предприятие.
- Небольшие программы, оптимизированные под узкие задачи.
- Полноценное интегрирование всего ПО и обучение сотрудников.