Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка эффективности персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Понятие и сущность термина
Правила работы с результатами оценки персонала
1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.
2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.
3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.
Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.
Оценка результативности: понятие и значение
Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.
При оценке эффективности работы персонала учитываются:
- объем выполненной работы;
- сложность поставленных задач;
- особенности возложенных функциональных обязанностей;
- результаты труда.
Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:
- Время, потраченное на достижение результата.
- Затраченные ресурсы.
Проблемы при внедрении системы оценивания
Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?
Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:
- опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
- сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
- непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
- разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
- достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
- необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.
Этапы проведения оценки персонала предприятия
Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.
1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.
Что можно измерить с помощью КРI
Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:
- Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.
- Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.
- SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.
- Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.
Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.
Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:
- Личные данные о продуктивности труда каждого работника.
- Сведения о производительности отделов, других подразделений.
- Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.
Как составить персональные КРI
Индивидуальные данные о работе каждого члена коллектива должны соответствовать целям компании, стимулировать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому составление личных КРI должно быть увязано с функционированием всей организации.
Алгоритм разработки системы ключевых индикаторов:
- Определить глобальные задачи компании. При этом следует учитывать не только главную цель — получение прибыли, а все факторы, влияющие на ее достижение. Это потребности персонала, клиентов, поставщиков. Нужно учесть требования контролирующих органов государства, условия окружения, внешней среды. Необходимо выявить все слабые места компании, которые мешают выполнению основной задачи. Для этого осуществляется тщательный сбор информации.
- Исходя из целей организации рассчитать показатели для начальников подразделений.
- Руководителям каждой структурной единицы выбрать персональные КРI для каждого работающего исходя из своих показателей.
Про прикладное значение оценки мотивации
Конечно, стоит пытаться учитывать интересы сотрудников при принятии управленческих решений, если, повторюсь, реалии работы в компании предоставляют руководителю такую возможность, так же стоит изучать и учитывать интересы целевой аудитории при подготовке адресованного ей предложения о найме.
Но так как меняющиеся мотивы всех сотрудников и соискателей вам все равно учесть не удастся, стоит работать над тремя основными мотивационными факторами, которые имеют значение для подавляющего большинства сотрудников — конкурентоспособностью размера заработной платы, комфортными рабочими отношениями в компании и эффективной организацией и условиями труда — в самом деле, мало кому хочется работать в условиях авралов в конфликтной атмосфере за низкую заработную плату.
Полагаю, вышеизложенное логично объясняет, почему при оценке мотивации и применении ее результатов стоит следовать следующим рекомендациям:
Рекомендация 1. Не пытайтесь «поставить диагноз» мотивации сотрудника или соискателя, а оценивайте риски несовпадения заявляемых им мотивов с интересами компании.
Рекомендация 2. Учитывайте интересы сотрудников и соискателей настолько, насколько это позволяют делать интересы компании.
Рекомендация 3. Поддерживайте оптимальный баланс основных мотивационных факторов, отвечающих интересам большинства сотрудников и соискателей. Размер заработной платы, условия и организация труда и отношения в коллективе, в первую очередь, определяют возможности компании по привлечению и удержанию персонала.
Принципы построения и реализации методик оценки
В условиях кадрового дефицита применение методов оценки работы сотрудников должно способствовать раскрытию и использованию способностей каждого человека. Необходимо подталкивать персонал к развитию, а не зацикливать его на имеющихся недостатках.
Оценка трудящихся основывается на следующих принципах:
- Объективность — отсутствие пристрастности и предубеждений. Для этого следует применять разные подходы, метрики, способы и приемы.
- Универсальность. Необходимо анализировать все аспекты, характеризующие человека (деятельность в прошлом и в настоящем, итоги труда, его качество, перспективы развития).
- Обоснованность технологий анализа. Они должны быть простыми, понятными, доступными. Оценка не может вызывать сомнений в ее справедливости.
- Периодичность – характеризовать работников нужно на регулярной основе.
- Результативность – оценка не должна проводиться ради процесса, по ее итогам обязательно должны приниматься управленческие решения.
- Максимальный охват всех категорий персонала.
Все указанные принципы применяются комплексно. Одностороннее или легкомысленное их использование недопустимо и может привести к негативным последствиям.
Движущая сила в работе – что это?
Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.
Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.
Как внедрить систему мотивации в своей организации?
Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:
- Определение целей и задач организации.
- Формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала.
- Создание и утверждение плана стимулирования сотрудников.
- Разработка конкретных программ вознаграждения и наказания.
- Работа над нематериальными видами стимулирования.
- Внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности.
- Изменение концепции и введение новых методик (при необходимости).
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники определяют и формируют цели для компании, департамента, отдела, конкретного специалиста и проекта; отслеживают прогресс, результаты и соответствующую мотивацию.
Данный метод используют не только при оценке персонала, а также для долгосрочного планирования, интеграции индивидуальных и организационных целей, ведь он несет для компании такие преимущества:
- выстраивание четкой последовательности задач: от целей компании до целей сотрудника;
- выявление недостатков в структуре компании: ответственность и полномочия строятся вокруг сформированных целей;
- каждый сотрудник чувствует свою значимость, зная, что решение даже небольших задач позитивно влияет на развитие компании;
- понимание сотрудником, что от него хочет компания и руководитель;
- правильное распределение задач и, как результат, каждый специалист занимается только своими задачами.
Как правильно определить цель?
Какие критерии необходимы для оценки сотрудника
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.
Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.